Op 31 maart 2011 had ik een interview met Ronald Naar. Na afloop van het congres Ondernemen op TOP-vermogen. We vonden elkaar in het anders kijken naar de werkelijkheid. Ik vertelde hoe ik midden jaren ’90 in het plaatsje Chamonix was om de Tour de Mont Blanc – de GR-5 – te gaan lopen. Hoe er toen zo’n regenval was dat campings blank kwamen te staan en dat alle souvenirshops onder water kwamen te staan. Wat mij toen frappeerde was dat dit bergvolkje van de nood een deugd maakte en dat ze naast de gewone postkaarten nu foto’s van de ramp gingen verkopen. Ze fotografeerden hun shop, drukten de kaarten en verkochten ze als souvenir. Hoe je de werkelijkheid kunt buigen: is er sprake van een ramp, of van een commerciële kans?
Naar keek ook anders naar de werkelijkheid. Bij de beklimming van de Eiger was hij de eerste die de huiveringwekkende wand van de Eiger met slecht weer beklom. Dit was een sterk staaltje tegen de stroom in denken. Naar: ‘Niemand beklom tot dan toe de Eiger met slecht weer. Het was namelijk een gure wand, waar het slecht toeven is. Een soort amfitheater waar het slechte weer zich in samenbalt.’ Maar Ronald Naar ging met slecht weer. Terwijl het stervenskoud was op de berg. Naar: ‘Het bleek een gouden greep te zijn. Gewoonlijk kwamen er heel de tijd stenen los, die smolten los. Daar stierven de meeste bergbeklimmers ook aan. Aan vallende stenen, doordat de stenen minder stevig vastgevroren waren. Dat zie je ook in die film Nordwand, waar alle klimmers stelselmatig omver gekegeld worden door vallende stenen. Soms hagelde het echt losliggende stenen.’ En wat deed Ronald Naar? Met slecht weer gaan. Naar: ‘Ik heb drie dagen geklommen. Ik heb geen steen zien of horen vallen.’
Doordat hij weloverwogen een ander type weer koos om te klimmen, omzeilde hij dat gevaar.
Hij heeft het vak van klimmen van binnen uit omgevormd. Om niet te zeggen: van bovenaf.
Hij vernieuwde het vak van klimmen. Hij presteerde het om zelfs iemand zonder klimervaring mee te nemen. Die kon hij nog vormen hoe hij wilde. Naar: ‘Eén jongen had gewoon anti-vries in zijn vingers. Geweldig. En klimervaring dat kwam wel. Als hij maar deed wat ik zei.’ Een ander ging mee en was ook helemaal niet de beste klimmer. Naar: ‘Maar die hoefde de top ook niet te halen. Die ging maximaal tot kamp 3. Die was er verantwoordelijk voor om alle apparatuur te maken als er iets kapot ging. Een verantwoordelijkheid die nog nooit zo was toebedeeld aan iemand.' Naar vervolgt: ‘Terwijl het maken van een radio, een satelliettelefoon, een brander, het verschil tussen leven en dood kan betekenen.’ Hij introduceerde een sportarts in het team, een fysiotherapeut, terwijl dat nog helemaal niet zo gewoon was. Hij nam vrouwen in zijn team op. Kortom: hij brak de teamsamenstelling open. Hij wist wat de kracht van diversiteit kon betekenen en durfde van de gebaande paden af te wijken. Op weg naar de top.
Ronald Naar op TOP-congres, 31 maart 2011 (c) Guido van de Wiel
En vele toppen heeft hij gehaald. Hij wist hoe het zat in de klimwereld. Hij kende alle statistieken. Bestudeerde elke tocht. Deed aan minutieuze voorbereidingen. Hij had alle cijfers bij de hand. Hij wist waar hij mee bezig was. Naar: ‘Weet je op welke momenten de meeste mensen die op de K2 stierven overleden? Bij de afdaling. Waarom? Dan is er de euforie, er sluipt nonchalance in en verlies van focus, omdat het doel al is bereikt.’ Ook Naar stierf bij de afdaling. Maar ik weet zeker dat het niet door euforie, nonchalance of verlies aan focus is geweest.
Een diepe buiging voor de meester die niet zozeer uitging van een doel, maar 1) van een onafhankelijk bedacht plan, 2) van discipline en 3) van een excellente uitvoering.
Daar kunnen wij nog wat van leren. Als managers, als adviseurs, als mens.
(c) Guido van de Wiel
